Stellen Sie sich vor: Ihr Team hat monatelang an einem neuen digitalen Prozess gearbeitet. Das Tool wurde nicht einfach eingeführt – es wurde gemeinsam ausgewählt. In mehreren Demo-Sessions, zugeschnitten auf die echten Anforderungen im Haus. Ein Kollegin sagte nach der letzten Session: „Ich glaube, mit dem Tool wird es uns sogar Spaß machen zu arbeiten.“
Drei Monate nach dem Go-Live arbeitet fast niemand damit.
Das ist kein Technikproblem. Und es ist auch kein Problem des Teams.
Das eigentliche Problem
Was in solchen Momenten fast immer fehlt, ist nicht ein besserer Rollout-Plan. Es ist die Antwort auf eine Frage, die niemand laut gestellt hat: Wer schützt dieses Projekt, wenn es schwierig wird?
Nicht wer es befürwortet. Nicht wer beim Kick-off dabei war. Sondern wer aktiv eingreift, wenn das Tagesgeschäft wieder die Oberhand gewinnt. Wer Hindernisse wegräumt, die das Team alleine nicht wegräumen kann. Wer nach drei Monaten nicht fragt „Wie läuft das Projekt?“ – sondern „Was braucht ihr von mir, damit es wirklich läuft?“
Das ist der Unterschied zwischen nominellem und aktivem Sponsoring. Der Fraunhofer-Leitfaden zu Strategie und Wandel für den KI-Einsatz beschreibt es präzise: Eine Führungskraft, die zielorientiert führt, aber nur im Problemfall eingreift, tut zu wenig. Dieser Führungsstil wirkt sich nicht nur auf das Projekt aus – er wirkt sich auf die Menschen aus, die es tragen sollen.
Was ich gelernt habe
Ich habe erlebt, wie Projekte mit echtem Rückenwind starten – öffentlich unterstützt, von der richtigen Ebene getragen, mit Ressourcen ausgestattet. Und ich habe erlebt, wie dieser Rückenwind schleichend verschwindet. Nicht weil jemand Nein sagt. Sondern weil andere Prioritäten sichtbarer werden, weil das Projekt gerade durch die unspektakuläre Mitte geht, in der es keine großen Erfolge zu feiern gibt – nur mühsame Komplexität.
Es gibt ein Muster, das ich in Transformationsprojekten immer wieder beobachte: Der nächste logische Schritt ist technisch gelöst, das System funktioniert bereits, der Wille im Team ist da. Und trotzdem folgen Monate – nicht der Umsetzung, sondern des Erklärens. Immer neue Analysephasen, immer neue Rückfragen, Meetings ohne Ergebnis. Was fehlt, ist jemand auf der richtigen Ebene, der einmal klar sagt: Das machen wir jetzt.
Das ist nominelles Sponsoring. Nicht böswillig. Aber folgenreich.
Die Kette hinter dem Sponsor
Ich habe auch das Gegenteil beobachtet – und es hat sich eingebrannt. Ein Prozess-Projekt, das zweimal vollständig abgeschlossen worden war – und trotzdem nie wirklich gelebt wurde. Der Prozess war da. Die Dokumentation war da. Aber in der täglichen Arbeit hat sich nichts verändert. Beim dritten Anlauf kam eine Führungskraft dazu, die es sich wirklich zur Sache gemacht hat. Sie hat ihre Kollegen in die Pflicht genommen. Hat Widerstände nicht moderiert, sondern aufgelöst. Hat dafür gesorgt, dass nicht mehr diskutiert wird, ob nach dem neuen Prozess gearbeitet wird – sondern nur noch wie. Es hat drei Jahre gedauert, dort hinzukommen. Aber als es soweit war, war es nachhaltig.
Was mich daran bis heute beschäftigt: Das Projekt war beim dritten Anlauf nicht besser. Die Idee war dieselbe. Was sich verändert hatte, war die Bereitschaft einer Person auf der richtigen Ebene, wirklich durchzusetzen was notwendig war.
Aktives Sponsoring ist kein einmaliger Akt. Es ist Beharrlichkeit auf der richtigen Ebene – über Zeit, auch wenn es unbequem wird.
In den meisten Transformationsprojekten gibt es mindestens drei Ebenen: die Person, die das Projekt operativ verantwortet. Die Führungskraft, die als Sponsor den Rücken freihält. Und die Geschäftsführung, die das Backing gibt – oder eben nicht. Alle drei Ebenen müssen funktionieren. Denn ein aktiver Sponsor kann nur schützen, was er selbst gedeckt bekommt. Wenn das Backing der obersten Ebene still wegfällt, hält auch die beste Sponsorin die Last irgendwann nicht mehr.
Das ist keine Kritik. Es ist die strukturelle Realität von Transformation – und der Grund, warum diese Frage so selten explizit gestellt wird: Wer trägt welche Rolle – und bis wohin reicht die Deckung?
Ich habe auch erlebt, was passiert, wenn Geschwindigkeit der Idee und Aufnahmekapazität der Organisation auseinanderlaufen. Die Vision ist klar, die Mechanismen sind ausgearbeitet – aber die Organisation ist gerade woanders. Nicht desinteressiert. Aber belegt. In solchen Momenten gehört es zur Sponsoraufgabe, das klar zu benennen und eine bewusste Entscheidung zu treffen – statt das Projekt still verhungern zu lassen. Zurückstellen kann richtig sein. Aber es sollte eine Entscheidung sein, keine Unterlassung.
Was starke Sponsoren wirklich tun
Der Leitfaden beschreibt Empowerment-orientierte Führung als den entscheidenden Stil für KI-Transformationen – weil KI-Einführungsprojekte durch hohe Unbestimmtheit geprägt sind und Fachkräfte aus unterschiedlichen Domänen zusammenarbeiten müssen, ohne von starren Anweisungen eingeschränkt zu werden. Was das für die Sponsorrolle bedeutet: Ziele setzen, Hindernisse beseitigen, Autonomie ermöglichen – und dabei aktiv bleiben, nicht nur im Problemfall.
Was ich darüber hinaus beobachte: Starke Sponsoren verändern ihre eigene Rolle im Laufe des Projekts. Am Anfang sind sie sichtbar präsent – sie geben Richtung, sie stehen für das Projekt ein. In der Mitte werden sie zum Schutzschirm – sie halten den Raum offen, auch wenn der Druck von außen wächst. Und am Ende sorgen sie dafür, dass der Erfolg nicht still verpufft, sondern sichtbar wird.
Das klingt nach viel. Es ist es auch. Aber es ist genau das, was den Unterschied macht – zwischen einem Projekt, das ankommt, und einem, das gut gemeint war.
Eine Rakete fliegen lassen
In Artikel 1 dieser Serie habe ich über das Bild gesprochen, eine Rakete zu beschreiben, die man noch nie gesehen hat. Bei der Sponsorrolle gilt etwas Ähnliches – aber anders als man denkt. In meiner Erfahrung fehlte es den wenigsten Sponsoren an Willen oder Verständnis. Was fehlte, waren Spielraum, Rückendeckung von oben, Ressourcen die nicht da waren. Das ist der eigentliche Grund, warum diese Rolle so selten wirklich ausgefüllt wird. Nicht weil niemand es wollte. Sondern weil die Bedingungen es nicht zugelassen haben.
Das ist der Punkt, an dem Transformation aufhört, eine Frage der Führungspersönlichkeit zu sein – und anfängt, eine Frage der Organisationsstruktur zu werden.
Was Sie jetzt tun können
Schauen Sie sich ein laufendes Transformationsprojekt in Ihrem Unternehmen an – oder ein abgeschlossenes, das nicht das geworden ist, was es hätte werden können. Und beantworten Sie sich ehrlich drei Fragen: Wann haben Sie zuletzt aktiv ein Hindernis für dieses Projekt weggeräumt, das ohne Sie nicht wegzuräumen war? Wann haben Sie das letzte Mal nachgefragt – nicht nach dem Status, sondern nach dem, was das Team von Ihnen braucht? Und: Hatten Sie selbst den Spielraum, den ein aktiver Sponsor braucht – oder hat die Struktur das verhindert?
Sie Antworten darauf sagen mehr über Ihre Sponsorenrolle als jedes Projektmeeting.
Woran würde Ihr Team merken, dass Sie dieses Projekt wirklich schützen – nicht nur befürworten?
Quellen:
- Fraunhofer IAO (2025)
Transformationsfähigkeit deutscher Unternehmen. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart. - Leuteritz, J.-P., Braun, M., Link, M., Zaiser, H. & Kutzias, D. (2023)
Leitfaden zu Strategie und Wandel für den KI-Einsatz. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart.
