Ein Vorstand sagt in einer Besprechung mit einer befreundeten Vertriebstrainerin: „Ich glaube, wir schalten den KI-Chatbot wieder ab. Ihn nutzt ja keiner.“ Sie fragt zurück: „Haben Sie Ihren Mitarbeitern erklärt, wie sie den Chat-bot sinnvoll in ihre Arbeitsabläufe integrieren können? Wissen die, wofür es gut ist?“
Die Antwort: Nein.
Dabei gäbe es in diesem konkreten Fall grandiose Anwendungsszenarien. Vertriebsmitarbeitende, die in kürzerer Zeit ein besseres, personalisierteres Kundengespräch vorbereiten können. Ein echtes Win-Win – nicht Mensch gegen Maschine, sondern Mensch und Maschine so zusammen, dass das Ergebnis besser ist als jeder isoliert es hätte erreichen können. Das MIT nennt das den entscheidenden Maßstab für gelungene KI-Integration.
Und es ist nicht nur eine Frage der Effizienz. Der Kunde wird diese professionalisierte Beratung in Zukunft erwarten. Wer sie nicht bietet, verliert nicht den Wettbewerb gegen die Maschine – sondern gegen den Berater, der die Maschine nutzt. Die Gefahr ist nicht Ersetzung. Die Gefahr ist Irrelevanz.
Aber das sieht niemand im Vertriebsteam. Nicht weil die Kollegen kein Interesse hätten – sondern weil niemand den Rahmen geschaffen hat, in dem dieses Interesse entstehen kann. Die Frage der Hol- und Bringschuld ist berechtigt: Mitarbeitende tragen Verantwortung dafür, sich auf Veränderungen einzulassen. Aber diese Bereitschaft entsteht nicht von alleine. Sie entsteht, wenn jemand erklärt, warum es relevant ist – für die eigene Arbeit, für den eigenen Erfolg, für den Kunden. Wer das überspringt, darf sich nicht wundern, wenn das Tool ungenutzt bleibt.
Das eigentliche Problem
Change Management hat in vielen Unternehmen einen schlechten Ruf – weil es oft als Kommunikationsprogramm verstanden wird. Newsletter schreiben, Schulungen ansetzen, eine FAQ-Seite aufsetzen. Das ist nicht Change Management. Das ist Informationsweitergabe.
Der entscheidende Unterschied, den ich immer wieder erlebe: Change Management insbesondere jetzt mit KI muss von der Strategie ausgehen – nicht umgekehrt. Wer erst ein System einführt und dann überlegt, wie er die Belegschaft mitnimmt, hat den Hebel falsch angesetzt. Der Veränderungsprozess beginnt nicht nach der Entscheidung. Er beginnt mit ihr.
Was das konkret bedeutet: Wenn das strategische Ziel ist, den Vertrieb zu professionalisieren oder näher am Kunden zu arbeiten, dann folgt daraus direkt, welche Verhaltensänderungen notwendig sind, welche Fähigkeiten aufgebaut werden müssen und welche Widerstände zu erwarten sind. Change Management wird dann kein Begleitprogramm – sondern die operative Konsequenz aus dem, was die Strategie fordert. Die Frage ist nicht mehr: Wie bringen wir die Leute dazu, das Tool zu nutzen? Die Frage ist: Was muss sich in der täglichen Arbeit verändern, damit wir unser Ziel erreichen – und was brauchen die Menschen dafür?
Das ist ein anderer Ausgangspunkt. Und er verändert alles: die Reihenfolge, die Beteiligten, die Botschaften, die Führungsrolle.
Der Fraunhofer Transformationsindex 2025 zeigt, dass knapp 80 Prozent der befragten Unternehmen angeben, Mitarbeitende aktiv in Veränderungsprozesse einzubinden. Was die Zahl nicht zeigt: Was „aktiv einbinden“ in der Praxis bedeutet. In meiner Erfahrung ist der Abstand zwischen „wir haben kommuniziert“ und „wir haben wirklich einbezogen“ enorm.
Was wir richtig gemacht haben – und wo es trotzdem gerissen ist
Ich habe ein Projekt begleitet, das strukturell vieles richtig gemacht hat. Ich erzähle es, weil es zeigt, dass ernsthaftes Change Management trotzdem an seine Grenzen stoßen kann – und weil ich glaube, dass die Ursache fast nie dort liegt, wo man sie zuerst sucht.
Wir haben aus jedem involvierten Bereich Menschen ins Projektteam geholt. Anforderungen wurden gemeinsam erarbeitet, in mehreren Iterationen, und am Ende mit Unterschrift freigegeben. Anbieter kamen zu einheitlichen strukturierten Demo-Sessions – das Team hat das Tool selbst ausgewählt. Während der Implementierung gab es alle vier Wochen Reviews mit echten User Acceptance Tests. Nach Abschluss haben alle nochmals bestätigt: Das ist es, was wir wollten. Die Projektbeteiligten wurden zu Key Usern für ihre Abteilungen. Wir haben geschult, eine feste Ansprechpartnerin eingestellt, Change Requests fortlaufend aufgenommen und bewertet.
Das Ergebnis war gemischt. Ein Teil der Lösung wurde genutzt – ein anderer kaum. Nicht weil das Tool falsch war – auch wenn man zwischen Demoversion und Praxistest den ein oder anderen Kompromiss eingehen muss – sondern weil zwischen der operativen Einführung und der Führungsebene eine Lücke blieb, die wir als Projektteam nicht schließen konnten.
Die Führungskräfte haben sich bei den Schulungen zurückgehalten. Das Signal, das damit gesendet wurde – unbeabsichtigt, aber wirkungsvoll – war: Das ist ein Tool-Projekt. Es betrifft eure Arbeitsweise, nicht unsere. In diesem Moment wurde das Change Management von der Führungsebene entkoppelt. Die Geschäftsführung hat das stillschweigend akzeptiert und damit ein Signal gesendet, das lauter war als jede unserer Maßnahmen: Das hier hat keine Priorität.
Gegen diese stille Botschaft von oben kämpft das beste operative Change-Team an. Und verliert.
Was der Leitfaden dazu sagt – und warum es passt
Der Fraunhofer-Leitfaden zu Strategie und Wandel für den KI-Einsatz beschreibt Change Management nicht als eigenständiges Programm, sondern als direkte Ableitung aus der KI-Strategie. Der Zielzustand, der in der Strategie definiert wird, bestimmt die Change-Maßnahmen. Nicht umgekehrt. Und: Menschenzentrierte Gestaltung bedeutet, dass Mitarbeitende und Führungskräfte von Beginn an einbezogen werden – nicht erst informiert, wenn die Entscheidung bereits gefallen ist.
Das war nah an dem, was wir gemacht haben. Was fehlte, war die letzte Konsequenz auf der obersten Ebene: dass auch die Führungskräfte selbst sichtbar Teil der Veränderung sind. Nicht als Auftraggeber. Als Vorbilder.
Was das für KI-Projekte bedeutet
Bei KI ist dieser Punkt noch kritischer als bei anderen Transformationen. Weil KI nicht nur Prozesse verändert – sondern die Art, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Expertise bewertet wird, welche Aufgaben beim Menschen bleiben und welche die Maschine übernimmt. Das berührt Identität. Das berührt Selbstbild. Das berührt die Frage: Was bin ich noch wert, wenn das Tool das kann?
Die ehrliche Antwort darauf ist keine, die ein Newsletter geben kann. Sie kommt aus dem Verhalten der Führungsebene. Aus dem Bild, das entsteht, wenn eine Führungskraft das neue System selbst nutzt – sichtbar, ohne Entschuldigung, mit Neugier statt Vorbehalt.
Wer diese Frage nicht aktiv beantwortet, überlässt die Antwort dem Flurfunk. Und der Flurfunk ist selten optimistisch.
Change Management bei KI ist deshalb keine Aufgabe, die man vollständig delegieren kann. Operative Verantwortung lässt sich abgeben – an Key User, an Ansprechpartnerinnen, an Change-Teams. Aber die Führungsbotschaft kann nur von der Führungsebene kommen. Und sie kommt immer. Die Frage ist nur, ob sie bewusst gesetzt wird oder nicht.
Was Sie jetzt tun können
Schauen Sie sich ein laufendes oder geplantes KI-Vorhaben in Ihrem Unternehmen an. Und beantworten Sie sich drei Fragen ehrlich: Wissen Ihre Mitarbeitenden, was das Vorhaben für ihre konkrete Arbeit bedeutet – nicht was es kann, sondern was es für sie bedeutet? Haben Ihre Führungskräfte das neue System selbst genutzt – oder nur die Einführung beauftragt? Und: Was würde jemand in Ihrem Unternehmen antworten, wenn eine Kollegin fragt – hat euch jemand erklärt, wofür das gut ist?
Die Antworten darauf sagen mehr über den Stand Ihres Change Managements als jeder Projektplan.
Wen in Ihrer Organisation haben Sie noch nicht gefragt – obwohl die Antwort dieser Person das Projekt entscheidend verändern würde?
Quellen:
- Fraunhofer IAO (2025)
Transformationsfähigkeit deutscher Unternehmen. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart. - Leuteritz, J.-P., Braun, M., Link, M., Zaiser, H. & Kutzias, D. (2023)
Leitfaden zu Strategie und Wandel für den KI-Einsatz. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart.
