Es gibt eine Frage, die in fast jedem Transformationsprojekt gestellt wird. Manchmal am Anfang, manchmal in der Mitte, manchmal wenn der Druck schon groß ist. Die Frage lautet: Was soll das fertige Ergebnis sein? Was soll danach besser sein als heute? Woran erkennen wir, dass wir angekommen sind?
Die Frage ist nicht das Problem. Das Problem ist, was mit ihr passiert. Entweder sie bekommt zu wenig Raum – und das Projekt startet ohne gemeinsames Verständnis. Oder sie bekommt zu viel – und das Zielbild wird so komplex, dass niemand es mehr wirklich fassen kann. Die Kunst liegt dazwischen: ein Zielbild das groß genug ist um etwas wirklich zu verändern, und nah genug um die Menschen mitzunehmen, die es umsetzen sollen.
Das klingt einfacher als es ist. Denn auf dem Weg kommen Dinge, die die meisten noch nie gesehen haben. Neue Methoden, neue Denkweisen, neue Maßstäbe. Und irgendwann kommt der Moment, in dem die Überforderung größer ist als die Überzeugung.
Das eigentliche Problem
Was in diesem Moment fast immer fehlt, ist kein besserer Projektplan. Es ist ein gemeinsames Verständnis darüber, warum das alles passiert – und wohin es führt. Solange das Team diese Frage nicht wirklich gemeinsam beantwortet hat, nicht als PowerPoint sondern als geteilte Überzeugung im Raum, marschiert das Projekt ins Leere. Nicht weil die Richtung falsch wäre. Sondern weil jeder in der Überforderung eine andere Antwort findet.
Der Fraunhofer Transformationsindex 2025 zeigt, dass fast 40 Prozent der befragten Unternehmen keine klare Transformationsvision haben. Was die Zahl nicht zeigt: Viele der übrigen 60 Prozent haben eine Vision – aber kein gemeinsames Verständnis davon, was sie konkret verändert.
Eine Rakete beschreiben, die man noch nie gesehen hat
Jemand hat mir einmal gesagt: Es ist schwer, jemanden zu bitten, eine Rakete zu beschreiben, wenn er noch nie eine gesehen hat. Und genau das ist ein unterschätzter Teil der Transformationsreise. Das Zielbild wird nicht einmal formuliert und dann umgesetzt. Es wird konkreter – mit jeder Entscheidung, mit jedem Rückschlag, mit jeder Iteration. Was am Anfang wie eine klare Richtung aussieht, bekommt erst im Laufe der Reise echte Konturen.
Das ist kein Fehler. Das ist der normale Verlauf. Was hilft, ist jemanden dabei zu haben, der schon mal eine Rakete gesehen hat. Nicht jemanden, der alle Antworten kennt – sondern jemanden, der weiß, welche Fragen als nächstes kommen.
Was wir erlebt haben
Wir hatten ein klares Zielbild. Als Unternehmen ohne direkte Kundenbeziehung – kein Login, keine Kaufhistorie, kaum personenbezogene Daten – wollten wir trotzdem kundenzentriert (consumer centric) arbeiten. Das Ziel war, entlang der Customer Journey die richtigen Datenpunkte einzusammeln, zu bewerten und langfristig modellieren zu können. Nicht weil es einfach war. Sondern weil wir verstanden hatten, dass wir ohne diese Basis keine fundierten Entscheidungen treffen können.
Was wir unterschätzt hatten: die Komplexität der Umsetzung. Heterogene Markenstrukturen, unterschiedliche Agenturen, gewachsene Datensysteme ohne gemeinsame Logik. In dieser Phase haben wir etwas getan, das ich seitdem in keinem Projekt mehr missen möchte: Wir haben uns handlungsleitende Prinzipien gegeben.
Keine Regeln. Keine Prozessvorgaben. Sondern Entscheidungen darüber, wo wir uns auf einer Skala verorten wollen – für jede relevante Dimension. Zwei Beispiele: Die erste Frage war die nach der Rolle von Agenturen. Zwischen den Richtungen „Agenturen machen alles“ und „wir machen alles selbst“ war unser Nordstern klar: Wir wollen im Driver-Seat sitzen. Und dafür brauchen wir unsere eigenen verlässlichen Daten und gemeinsame Arbeitsstandards – keine Abhängigkeit von wechselnden Partnern und deren Systemen.
Die zweite Frage war die nach dem Grad der Technologieintegration in der Kampagnenaussteuerung. Zwischen „keine Automatisierung“ und „volle Automatisierung über mehrere Plattformen“ haben wir uns bewusst für einen konkreten Zwischenschritt entschieden: Werbetechnologien (AdTech) integrieren. Das Ziel war klar formuliert, denn wir wollten Sichtbarkeit, Wirksamkeit und Anzeigenbetrug in einheitlichen Dashboards messbar machen und darüber unser Budget zielgerichteter einsetzen. Nicht das Maximum. Der richtige nächste Schritt, der den größten Unterschied macht.
Diese Prinzipien haben nicht die Komplexität reduziert. Aber sie haben Hunderte von Einzelentscheidungen einfacher gemacht. Nicht weil die Antwort immer klar war – sondern weil der Maßstab klar war.
Das Zielbild zeigt, wohin die Reise geht. Die Prinzipien helfen, unterwegs die richtigen Abzweigungen zu nehmen. Beides zusammen ist das, was ich mit Zielbild und Passung meine.
Der Moment, in dem ich gemerkt habe, dass wir angekommen waren, war kein großes Meeting. Es war ein beiläufiger Satz einer Kollegin: dass sie für eine Einschätzung nicht mehr drei Leute fragen musste. Dass eine Auswertung, die früher einen halben Tag gedauert hatte, jetzt Minuten brauchte. Dass Entscheidungen schneller fielen, weil alle dasselbe Bild vor Augen hatten.
Das ist das Ziel eines guten Zielbilds: dass der Unterschied so selbstverständlich wird, dass man ihn kaum noch benennen muss.
Was ein Zielbild leisten muss – und was nicht
Ein Zielbild ist keine Garantie. Kein Projektplan, keine Blaupause, kein Versprechen. Es ist die gemeinsame Antwort auf die Frage: Was genau soll danach besser sein – und woran erkennen wir das?
Es muss nach außen zeigen. Auf Kunden, auf Markt, auf Wettbewerb. Wer nur nach innen schaut – Prozesse verschlanken, Kosten senken, Effizienz steigern – verliert die eigentliche Frage aus dem Blick: Warum soll das dem Unternehmen in drei Jahren helfen, besser zu sein als heute?
Der Fraunhofer-Leitfaden zu Strategie und Wandel für den KI-Einsatz hält fest: Eine Vision, die das Marktumfeld nicht einbezieht, führt erfahrungsgemäß zu Fehlentscheidungen. Nicht weil die Absicht falsch wäre – sondern weil Prioritäten ohne Außenperspektive systematisch verzerrt werden.
Was Sie jetzt tun können
Bevor das erste Tool evaluiert wird, bevor das erste Budget freigegeben wird, bevor die erste Person eingeplant wird – beantworten Sie gemeinsam mit Ihrem Führungsteam diese vier Fragen: Was soll das fertige Ergebnis sein? Was soll danach besser sein als heute? Woran erkennen wir ganz konkret in unserer Arbeit, dass uns das Projekt geholfen hat? Woran messen wir Erfolg?
Nicht als Folie. Als gemeinsames Verständnis im Raum. Und wenn Sie merken, dass Ihr Team auf diese Fragen vier verschiedene Antworten gibt – dann ist das nicht das Problem. Dann ist das der Anfang der eigentlichen Arbeit.
Was wäre für Sie die ehrliche Antwort auf diese vier Fragen – heute, nicht in der nächsten Strategie-Klausur?
Quellen:
- Fraunhofer IAO (2025)
Transformationsfähigkeit deutscher Unternehmen. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart. - Leuteritz, J.-P., Braun, M., Link, M., Zaiser, H. & Kutzias, D. (2023)
Leitfaden zu Strategie und Wandel für den KI-Einsatz. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart.
